数码

员工历练比自己老，怎么管？

2025-09-26 12:18

区，那就是，裁员不得已我，这是个妨碍，我怎么克服这个妨碍。我把这种思考叫作妨碍性思考，即所有者眼里只看见妨碍，空无一物裁员究竟只能什么。

其实弊端的最重要是：资浅比你据闻、技能也比你强的裁员的人格需求量是什么？你能否在明白其人格需求量的基础上不动声色地保证他的需求量？

裁员有负面心理、人格妨碍，这些都不是弊端，也不是我们作为所有者只能替他排除的。

如果我们把简而言之放于裁员的负面心理上，视作这就是进行目标的妨碍，那我们就很有显然将解决弊端的斜向放于如何排除，甚至钳制他的不良心理上，而忘记了极其重要的文书工作：给他进行目标的涡轮。

按照这个侦探，就就会有人问道，这位裁员的人格需求量是：能像你一样也获取领袖的视作，甚至能像你一样也获取擢升的机就会。可监管的职只有这么一个，这怎么显然保证他？

我的表示同意是，所有者必要去保证自己最有显然保证裁员的那个涡轮点，而不是自己保证不了的那个涡轮点。

在这个例子里，所有者最有显然保证这位裁员的涡轮点是什么？就是设法他获取他决心获取的那位上级的视作，而不是设法他谋得监管的职。

让裁员获取他只能获取的那位上级的视作，不要让他认真了这事情，大功却归于你自己，这件事情容易为了让吧？

人和人间，无论是上下级还是平级，有益有序的密切合作都只能成立在互利互惠的基础上，这样的密切合作才最能获取宠信感。

这位裁员其实比较似乎，你的监管所在位置他不得不是拿不到的。你即使表现出想让位的心态，也不就会获取他的宠信。因为这不主观，那你又忘虚伪，非要保证他自己都问道道不显然保证的需求量呢。

你自己去视作他的技能显然是执意情的。因为这不是他的需求量，他本来就普遍认为自己比你强，无论他这种思考是对还是错，只要他这样想了，你的视作对他就是无效的。

因此，如果你能设法他获取他自觉决心获取的那个领袖的视作，认真你技能以内能认真到的事情，你就消失了可以设法他保证需求量的人。

但这是不够的，因为这只是一便你为他导致的人格保证。你和他只能是密切合作的的关系，是基于彼此之间需求量保证的的关系。你的需求量是什么？就是他全力赞成和立体化你的文书工作。

如果你能达成你和他间这种需求量的互换，你们间的密切合作就被你转成为有益的同盟关系的关系了。

无论裁员资浅比自己据闻，还是技能比自己强，都只是在业务部门某种程度上的比较。

一个所有者只能考虑的，不是如何抑制这类裁员对自己不得已的心理，而是如何透过这类裁员的技能为获利认真重大贡献。

这类裁员不只能所有者在业务部门上的帮扶，但只能所有者看到人格上的需求量，他用力所能及的手段来保证其需求量，调集其主动付出代价努力的积极性。这才是和这类裁员的密切合作之道。

你的设计团队里有资浅和业务部门技能在你底下的裁员吗，你了解他们的人格需求量吗？你问道道他们都于是就为你所用吗？你怎样认真，才能保证他们的人格需求量，充分体现他们的技能？热烈欢迎来评论一区刊登你的看法。

。